“2001年公司的外貿營業額還只有800多萬元，2006年就達到1億多元。”杭州大明玻璃有限公司外貿部經理王朝陽向記者翻起了近幾年的賬本，自從2001年開始做外貿以來，杭州大明玻璃有限公司的外貿營業額每年以50%的速度增長。
杭州大明玻璃有限公司成立于1994年，而1996年整個
玻璃行業處在虧損狀態，2000年雖然有所好轉，但到了2001～2002年整個行業又處在疲軟狀態，杭州大明玻璃有限公司進入玻璃行業正趕上玻璃行業波動較大的階段，在市場嚴峻時期杭州大明玻璃有限公司是如何做到規避風險取得快速發展的？
“瓜分”全球
“不管市場上有多大的風浪，企業的營銷做到位依然能夠快速發展。”王朝陽用一句話總結了企業規避風險的秘訣。杭州大明玻璃有限公司從以內貿為主的玻璃小廠成長成一個外貿占了半壁江山的
玻璃深加工企業，營銷策略起了大作用。
其實王朝陽來杭州大明玻璃有限公司之前是在電子行業做外貿，不曾涉足過玻璃行業，但是他熟悉外貿市場。“不管是什么行業，貿易的范圍越做越寬的時候，他的營銷策略反而會越來細，玻璃行業更是如此。”王朝陽做出這樣的判斷是基于他幾年做玻璃外貿的經驗，玻璃行業有他自身的特殊性：每個國家的玻璃國家標準都不一樣，對玻璃的要求也不一樣，和你談生意的方式更不一樣。
“與其讓所有的人面對許多‘不一樣’，還不如讓一個人面對相對較少的‘不一樣’。”王朝陽把全球市場分為四個區域：歐洲區、亞洲區、北美區和南美區，其中歐洲區因為客戶多還進一步細分為以中歐為主的歐洲1區和以西歐為主的歐洲2區。
分而治之的策略在杭州大明玻璃有限公司的外貿過程中很快就收到效果。由
固定的人負責一個區域，除了讓外貿人員更容易熟悉該區域玻璃行業的特征外，管理上也會比較規范統一。拿報價來說，杜絕了不同的業務員報出不同價格的狀況發生，一個區域只會有一個價格，而多個報價會給客戶“這個公司管理很混亂”的印象，而且業務員之間也會出現互相壓價的競爭。
其實，更為關鍵的是，每個做外貿的人都更熟悉他所負責區域容易遇到的棘手問題，棘手問題解決了之后訂單也跟著來了，成功效率大大提高。“我們只有10個人在做外貿，但是生意遍布全球。”王朝陽手下的幾名干將已經是各區域玻璃銷售的老手了。
“營銷沒有好壞之分，只有合不合客戶胃口的區別，你給客戶炒小鍋菜和大鍋菜的效果肯定不一樣。”王朝陽說。顯然，他在外貿中嘗到了細分和專注的甜頭。
在不同標準之間舞蹈
“和亞洲客戶喜歡提供樣品明顯不一樣，英國客戶比較理性，詢盤的時候都是提供技術參數標準。”負責歐洲2區的區域經理畢爭偉撞到玻璃外貿中最麻煩的槍口上：中西的
玻璃技術參數標準不同。
一方面，西歐地區對玻璃的
技術標準制訂得比較細致，而我們國家制訂得很寬泛。另一方面，正是因為我們國家對玻璃的技術標準制訂得很寬泛，所以玻璃原材料生產商有很多自己發揮的余地，每個工廠都是按照自己“更細”的標準在生產，同是藍色玻璃，可以生產出十幾種顏色深淺不一的藍色玻璃。
這就意味著中間的
深加工生產商必須同時揣測上下兩家的意思，如果揣測不準確，賺不了錢、失掉客戶不說，企業還有可能因此陷入困境。
杭州大明玻璃有限公司就經歷過一次這樣的風險。公司一直想和一個世界前三強的玻璃采購商建立合作關系，花了一年的時間才讓這個客戶下了一個試探性的訂單：三集裝箱銀鏡，要求面漆不含任何鉛、
底漆含有少量鉛、鏡面油漆不能有大于0.5mmx0.5mm的雜質，并且每平方米雜質數量不能超過3個。因為國內銀鏡制作沒有什么詳細標準可依，公司以為客戶不會查得這么嚴格，差不多達到標準就把貨物裝了集裝箱。正準備發貨的時候，客戶查出每平方米雜質數量有5個，要求大明公司全部返工。“還好沒有發貨，沒談成這筆生意事小，失掉這個客戶事就大了。”這次“事故”讓整個公司從領導到車間工人對技術標準都不敢馬虎。
“客戶已經把我們培養成和他們一樣，也非常理性地看待技術標準，上面講述的這位客戶提供的標準很細致，我們只要一樣細致就能達標；但有時候客戶的標準他自己也說不清楚，那就只能靠經驗在寬泛中尋找細致了。”經過長時間與理性的英國客戶合作，畢爭偉總結出了自己的經驗：雖然玻璃的技術參數標準是不一樣的，但是特定的玻璃的要求還是一樣的，所以問清楚客戶采購的玻璃是用在什么地方，一般就清楚了該種玻璃的特性，大大縮小了確定的范圍。比如客戶只說要藍色玻璃，如果知道他是用在壁爐上而不是
窗子上，選擇的范圍一下子從十幾種藍色玻璃縮小到兩三種，因為這兩種不同用途的玻璃的
透光率、顏色深淺都不一樣；可以讓國外的采購商幫忙選擇原材料，選擇好幾種可能適合的原材料加工成樣品供采購商選擇，一方面可以減少反復認證的時間，另一方面提高了成交率；如果客戶只想直接看樣品，那就同時把多種可能的原材料都加工成樣品，供客戶選擇，這就相當于把多次的認證一次完成；或者干脆直接向客戶要樣品；實在不能滿足客戶的技術要求，也只能和客戶解釋，比如，歐洲客戶要求玻璃的公差標準是正負0.5，國內的公差標準是正負1.5，大名生產的玻璃公差標準為正負1。把自己的生產水平與同行對比，客戶也有可能下訂單。
和大客戶玩耐心和認真
“其實每個行業國內外的標準都不一樣，這不是問題的關鍵，關鍵是讓客戶知道質量一樣就行了。”負責偉歐洲1區的邱繼偉與畢爭偉的感受有差別。
邱繼偉的客戶都是中歐大客戶，他們為什么找杭州大明玻璃有限公司合作，邱繼偉心里有數。大客戶因為采購的量大，價格上哪怕低一點都可以節省一大筆錢，所以這些大客戶才會放棄歐洲符合標準的生產商。因此對于這些大客戶來說，雖說技術標準不一樣，但是如果質量上能夠得到保證，價格上的優勢對他們的吸引力很大。
但是要滿足這些大客戶的質量要求又談何容易。“中歐大客戶對全系數與環保標準要求很嚴謹，往往要經過反復的認證才能夠贏得他們的訂單。”而其中的德國客戶尤其令邱繼偉印象深刻，他們都會提出很嚴格的技術參數要求，即使樣品的質量達標了，如果沒有相應的認證他們還是會放棄合作。
最近一個采購桌面玻璃的德國客戶和邱繼偉耗在跌落系數上了，這位客戶采購的桌面玻璃是用來擺放液晶電視的，而德國人的液晶電視不像我們是掛在墻上靜止不動，而是要求可以旋轉，玻璃又是易碎品，如果質量不過硬很容易發生意外事故，所以客戶對玻璃的安全要求非常嚴格。
邱繼偉為了證明玻璃不易碎、即使碎了也不會傷到人，用500克的鐵球從1.4米的上空落下砸向玻璃，而玻璃仍然沒有碎裂，做到這一步客戶才肯下訂單。和這種客戶合作就像打持久戰，有時候花一年的時間聯系還是談不下來。但是邱繼偉愿意堅持，因為這往往是大的直接進口商。即使現在的生產水平不能滿足客戶，邱繼偉依然會和他們“玩耐心和認真”。
2006年下半年德國一家重量級家居采購商找到邱繼偉，但是客戶采購的玻璃在國內還沒有辦法生產，邱繼偉連續三次給客戶提供樣品但還是沒有達標，而這三次提供樣品花費了邱繼偉半年的時間。雖然沒拿到訂單但是效果完全不一樣，因為邱繼偉每一次的樣品都在朝客戶的標準靠近，“在大家都不能提供達標的產品的時候，你的每一次進步，客戶都會注意到，這些客戶看到我們的真誠后還指導我們改進技術，最后很有可能我們就成了他選擇的合作伙伴。”
“要想拿大訂單，必須極有耐心。”邱繼偉說。
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