2008年注定是令人難忘的，突如其來的經濟危機讓很多企業偏離了原有的軌道。但
何永富最近的心情很不錯！2008年12月11日，在中央電視臺經濟頻道新財富之夜大型電視專題晚會上，何永富創立的杭州之江
有機硅化工有限公司，榮獲了“2008中國中小企業十大成長之星”的稱號。
雖然2008年席卷全球的經濟危機也深深影響了何永富所在的行業，但在何永富看來，自己的企業不僅能夠度過難關，戰勝這前所未有的挑戰，或許還能迎來新的發展機遇。“危機是大家的，在危機面前，沒有競爭力的企業自然會被淘汰，優秀的企業一定能生存下來，好的企業一定會得到更好的發展，這是危機對于市場的自然調節。”
進入一個國內企業不敢問津的小行業
何永富的自信很大一部分來自于企業的成長歷程。從1996年創業到現在成為中國
建筑密封膠的領頭企業，何永富和他的之江有機硅經歷了太多的風風雨雨，邁過了無數的溝溝坎坎。
1995年，在杭州一家國企作會計師的何永富動了想創業的心思，一番考察過后，1996年，何永富辭了職，拿出家中東拼西湊的50萬元錢，創立了杭州之江有機硅化工有限公司。那個時候的公司是個典型的小作坊，不到十名員工，何永富這個
門外漢就這樣做起了化工生意。公司注冊以后最直接的的困難是沒有技術。何永富直接去了成都的國家有機硅研究中心，請到了兩位退休的有機硅專家。1996年5月，何永富的第一桶
有機硅密封膠出廠了。
進入市場不久，何永富很快發現，有機硅應用最廣泛的產品是用于
玻璃幕墻的
密封膠，如果自己的企業不能進入這一領域，就只能生產價值很低的產品，永遠難以長大，永遠只能停留在作坊水平。但是，那時國內建筑用有機硅
密封膠市場幾乎100%被美國GE公司、道康寧公司等跨國公司壟斷。作為高科技產品，
硅膠的制造技術十分復雜、應用施工要求高，需要特殊結構的裝置和配套齊全的物性檢測手段，還需要雄厚的財力和人力資源。因此，國內企業幾乎無人敢于問津。
有機硅聽上去很專業，其實在日常生活里經常用到，家庭裝修中，
塑膠門窗、櫥柜、養金魚的魚缸，玻璃之間的
粘合劑，密封膠都是有機硅，醫學美容行業里隆鼻、隆胸，也是用有機硅做材料。可以說，有機硅在
建筑裝飾中無處不在。正因為在建筑裝飾中的廣泛應用，有機硅密封膠還有“城市上空炸彈的保險劑”的稱號。如今高大宏偉的建筑通常使用玻璃幕墻作為裝飾，除了幾個鋼釘，玻璃幕墻和
鋁合金框架完全靠有機硅密封膠來粘合，玻璃幕墻的美觀毋庸質疑，但是，巍峨的高樓上，那巨大的玻璃幕墻，每一塊都足有5、6個平方米，接近100公斤重。如果玻璃幕墻
脫落，巨大的玻璃恐怕就變成“城市上空的炸彈”。因此，硅膠雖然不是一個大的產品，但是膠的質量的好壞，直接影響這個玻璃幕墻的安全。
何永富想進入這個前途無限但被跨國公司壟斷的市場，于是再次去了成都的國家有機硅研究中心。但是，當時的國家有機硅中心只是對有機硅密封膠有一些基礎性的研究，缺乏成型的技術。沒有專業技術，沒有專業人員啊！怎么辦？
好在天無絕人之路，一位老專家無意中提起了一個人，這個人叫鄭強，原來在成都國家有機硅研究中心工作，后來到日本京都大學進修，專門研究
高分子材料有機硅。更讓何永富高興的是，鄭強回國后就在離他近在咫尺的浙江大學工作。回到杭州的何永富立刻走進浙江大學高分子研究所，雖然心情有些忐忑不安，但懷抱著極大的希望。不過，連何永富自己都沒有想到，能和鄭強一拍即合。有了鄭強的加入，何永富如虎添翼，之江開始不斷開發出新的產品，幾年下來，公司開始逐漸走上了快車道并開始參與到大型工程裝修的市場競爭中。
2000年，在企業建立的5年后，何永富接下了創建公司后的第一個大型工程項目，在當時號稱是深圳的十大建筑之一的、高度近200米的深圳的江西大廈的幕墻用膠。這是何永富第一次和美國的建筑用膠直面較量，
中標了這項工程，也打破行業慣例。這么大的工程對于之江是第一次，此前之江的產品只應用在一些小的玻璃幕墻上，最多幾十米高。深圳江西大廈的成功，有著標志性的意義，表明之江真正打破了跨國公司對市場的壟斷。
專注，使我們很好的生存下來
2003年12月的一天，正在廠里的何永富突然接到了鄭強打來的電話，說有一個重大的一個好的項目要談。原來鄭強接下了省里的一個有關有機硅在紡織品中的應用課題，這個課題不但前景很好，而且還有60萬元的課題經費。鄭強很興奮，希望何永富的企業接下這個研究課題。但出乎鄭強的預料，何永富婉言拒絕了這個大好的機會。在何永富看來，資源能力還都不充分的之江還應該專注于密封膠領域，不應該背離企業既定的戰略方向。
在這以后的一段時間里，何永富、鄭強兩個人慢慢疏遠了關系。不過，在何永富看來，的確是辜負了好友的一片真心，心里很是內疚，于是竭力去找鄭強解釋自己的企業發展思路。隨著時間的推移，鄭強也慢慢理解了何永富的發展思路。就這樣，兩個人盡棄前嫌，重新開始了緊密的合作。在以后的幾年里，何永富的產品完全達到國際水準，企業開始飛速發展，公司產值開始以年均70％的增長率一路上升，一系列大型工程都采用了之江的產品。
在之江十多年的成長歷程中，何永富經歷了太多的困難、挫折，但同時也抗拒了太多的誘惑。在金融市場一片大好的時候，各種高額利潤驅動的誘惑接踵而來，很多人鼓動何永富入市證券、基金、房地產甚至民間借貸，但都被何永富一一回絕了。何永富的回答是，我要做的是專注于擅長的密封膠行業。在某種程度上，何永富的選擇與德國管理學家赫爾曼西蒙教授提出的“通過市場細分，精確定位，在小市場中贏得非常強大的市場地位，打造行業隱形冠軍”的企業成長理論，正好不謀而合。
現在回過頭來看，正是何永富當年的專注與堅持，讓何永富積累了充足的現金儲備以應對這次的經濟危機，也為企業的繼續成長打下了扎實的基礎。可以說，是專注讓何永富最大限度地降低了經濟危機所帶來的傷害，甚至于由于這場危機，鞏固了之江行業領軍的地位與資本。
何永富認為，這次遇到的金融危機可以說是空前的。面對這樣的挑戰，作為中國建筑密封膠的領頭企業，之江還是堅持靜下心來，做最好的密封膠摂的發展戰略。“什么是中小企業的發展戰略，簡單來講，企業的使命就是企業的發展戰略。之江是一個中小企業，我們的使命就是做中國最好的密封膠。企業創辦容易，但經過長時間的市場考驗，能持續發展的企業一定是卓越并富于競爭力的。這樣看來，之江的戰略就非常明確，只專注于之江所擅長的專業領域及市場，通過持續的產品創新及市場創新，結合細分市場的差異化優勢，做中國最好的密封膠供應商。我們的戰略和使命是完全吻合的，特別是在這次全球金融危機中，我相信，正是這種專注的發展戰略，能夠使我們很好的生存下來。不僅如此，我們還要將之江的產品推向世界，這也是之江的戰略。”
“一個企業或者一個人的成功，不僅僅是現在的成功，也許十幾年前就已經注定了他今天的成功，一個企業或者一個人的失敗也是如此。所以，一個企業或者一個人的持續成功和輝煌，要有一個好的戰略規劃，在當前的經濟危機中，沒有戰略規劃的企業可能很難生存；如果將戰略規劃制定的比較好，按照戰略規劃發展，這樣不但在危機中不會倒下，反而將邁步的更扎實，更長遠。”
目前在
建筑玻璃幕墻用膠市場，國外進口產品由當初的100%降到30-40%份額，而60- 70%的市場被國內企業占領。之江公司在國內硅密封膠市場的占有率在25%左右，穩居第一。雖然之江在國內市場還有很大的上升空間，但已經開始了國際化的探索，為未來的發展打基礎。之江在三年前就成立了國際部。產品產品的出口有兩個渠道，一是通過幕墻公司承接海外的工程，把之江的產品帶出去；第二個渠道是之江自己出口，之江在國外尋求了一些代理商，在北美、墨西哥、印度等已經有代理商了。2008年之江產品的國外銷售近4000萬，占據之江整個產品銷售收入的近十分之一。
生產一代、研制一代、儲存一代
憑借著多年的技術與產品積累，2007年，之江中標上海新虹橋機場航站樓，標志著之江從此可以真正與跨國巨頭一爭高下了，但中標的過程之艱難讓何永富終身難忘。
2007年底，建設方進行了公開
招標，
投標的企業有美國道康寧的、美國GE的，這兩家都是兩家位列世界500強的企業。之江也入圍了，但是，誰也沒有想到，因為之江參與竟標，竟然讓建設方展開了激烈的爭論。有的認為，為了保證質量的
穩定性和回避將來的風險，應按照國內超高、超大建筑的慣例采用美國的產品；也有的專家主張既然我們國內的產品已經過關了，價格上也有優勢，就應該選用國內的產品。
2008年初，經過一系列嚴格的檢測，何永富中標上海新虹橋機場的工程，這讓他異常興奮。但他沒有想到，興奮勁還沒過去，建設方一個14人的檢查組來到了廠里，這讓他的心又懸了起來。檢查組到了廠里就宣布了一條讓何永富吃驚的消息，雖然之江是中標了，但是如果現場考察不滿意，建設方將重新選擇有機硅密封膠的供應商。這有違慣例之舉顯然表明了建設方對之江的產品不放心，不是十分的信任。14個專家對之江整個生產管理的現場、ISO的執行情況、產品的檢測等進行了全盤的檢查。最終之江通過了檢查，成為上海新虹橋機場有機硅密封膠的唯一的供應商。
何永富認為，之江公司的產品之所以能夠在眾多的產品中脫穎而出，主要原因在于產品本身的競爭力。“從產品本身而言，之江公司的產品是完全值得用戶信賴。之江公司一直以來始終堅持從工藝、
設備、技術、材料的改進和創新，使產品品質不斷得到改善。一方面，全面提高生產設備的現代科技水平，從德國、
意大利等國引進國際領先的自動化流水線設備，為制造高質量產品提供了可靠保證；另一方面不斷強化產品檢測手段，建立起了配套齊全的原材料——中間體——成品檢、試驗設備，引進了日本尖端的電子拉力機、氣相色譜儀，德國、瑞士的水分測試儀，美國的紫外光耐
老化測定儀等一整套高科技檢測設備，從根本上保證了產品的質量；三是嚴格實施質量標準體系，先后通過并實施了ISO－9002、ISO－9001質量體系認證，國家二級計量審核體系和14000國家環保體系審核，強化了對產品質量的全過程控制，實行了零缺陷管理制度。”
西蒙教授認為，對隱形冠軍公司而言，創新是一項中心工作，它們能夠抓住一切機遇搞發明創造。也就是說，長期集中資源于某個狹小的領域，必然要求不斷地改進和創新。創新是專注的內在屬性之一，沒有產品的持續創新，戰略上的專注是沒有意義的，是缺乏有效支撐的。
之江每年將年營業額的2.5%-3%投入到技術研發方面，做過實業的人都知道，這個比例高得令人咂舌。在之江的產品創新中，有一個“三一原則”：生產一代、研制一代、儲存一代。何永富是這樣解讀之江的“三一原則”的：如何從優秀走向卓越？也許一個偶然的機會，可以讓你實現優秀，但是做到卓越就很難。我認為要做到卓越，還是要通過不斷的學習、創新，這樣才能使企業的生命力不斷強大，否則產品能夠在幾年內保持優秀，但一旦環境發生改變，企業很有可能面臨危機。只有產品和市場的不斷創新，才能使企業生存下來。
目前之江已成為國內同行業中最有競爭力的領頭雁。通過和與浙江大學、中國科技大學、中科院化學所等高等院校和科研院所建了產學研一體化的合作戰略聯盟，投資新建了一流的科研技術中心大樓，創建了省級企業技術中心，承擔了國家科技部863高技術研究發展計劃有機硅
密封材料的制備與應用，有3個項目被列入國家級火炬計劃。到目前為止，之江是國內同行中唯一榮膺“中國名牌產品”和“中國馳名產品”的企業。
與其說是產品，不如說是人才
俗話說，三足方能鼎立。對于一個致力于成長為冠軍的中小企業而言，專注的戰略、產品競爭力、人才競爭力這三者缺一不可。顯然，何永富對此有清晰的認知：我認為要做好一件事情，關鍵要有一個優秀的團隊；要如何選擇團隊，首先要選擇符合公司戰略發展的人才；之江的戰略是要把膠產品推向世界，就要配以科技含量更高，附加值更高的產品研發，那么研發人員，生產管理人員，市場人員等人才的培養都有相應的計劃、都要有相應的機制；作為公司的董事長，我認為人才培養和管理是非常重要的。當然，有了人才管理機制之后，還要對人才進行情感關懷，尤其是對于中高層的管理者，這一點對于中小企業非常重要。一句話，企業與其說是在建產品，不如說是在建人才工程，從默默無聞的生產工人，到管理者，到科技人員、市場營銷人員，都要使用專業人才，這個工程就是人才工程，這樣才能做出精品。一個企業的方方面面都很重要，但最重要的是人才的培養。
對于一個企業而言，選拔人才、培養人才固然重要，但如何同人才分享企業的成長收益才是根本，這是任何一個企業都繞不開的檻，只有處理好這個問題，企業其他的人才管理舉措才有意義。這是一個基本原理，任何企業家都會不明白，而能夠在企業實踐中落實的微乎其微。何永富就是這不多中的一個。
“傳統的家族企業觀念很難適應現代企業的發展，之江作為市場中的一個企業，想要走長，走遠，必須在企業和員工之間有一種真正的共同追求，通過合作的理念，搭建一種更可靠，更具有活力的合作伙伴關系。搞好一家企業，需要學會分享，一個不愿意和員工分享的企業，要么留不下有胸懷的人才，要么留下沒有創意的人，所以，我和所有的員工之間都是合作伙伴，而不是雇傭關系，留住員工，我們首先靠股權。”之江公司創立之初，何永富擁有100%的股權，而現在已經降到50%左右。
當然，并不是所有的員工都擁有股權，只有那些在何永富看來有過重大貢獻的核心員工才能享有股權，股權的分配取決于何永富。對于其他的員工，何永富認為通過創造一個公平的環境可以贏得員工的認同。“在之江的企業文化中，向員工傳達了這樣一個信息，就是只要有能力、肯努力、有激情，前途就是不可限量的。在此基礎上建立的公平公正的薪酬制度，也能夠讓員工在職業生涯上有一個很好的前景。在之江，待遇及職位的高低，都是由能力和付出決定的，正是這樣，才能使之江凝聚了大量的優秀人才。”“就像在球場上一樣，總會有一些明星隊員，他們具有很強的個人能力和技能，但往往也具有很特別的個性。對待這一類的明星隊員，我們要認識到企業需要這類明星球員，他們突出的個人能力是企業創新能力的保證，但一定要有足夠的耐心和正確的引導，給他們一個寬松的環境，讓其能力能夠在符合企業利益的情況下得到充分的發揮。”
何永富的“架子大”在業內是很出名的，很少親自過問一些具體的事情。當然何永富有資本做甩手掌柜。“現在之江的各個重要部門，都有出色的領導者，他們的專業技能和經驗積累已經到了很不錯的程度，在某項具體的工作上，我親自去干也不一定能比他們干得更出色，在這樣的情況下，我為什么不放手讓他們去干呢。作為企業的決策層，要善于授權，培養優秀的事業部帶頭人，給他們一個寬廣的天地發揮他們最大的能力，而不是一味的保守制約。”
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