赫爾曼•西蒙
赫爾曼•西蒙，西蒙-庫徹-帕特納戰略與市場咨詢公司的董事長和首席執行官，歐洲最負盛名的管理大師之一（被評為德魯克之后最有影響力的歐洲管理大師），德國美因茨大學和比勒菲爾德大學教授，美國哈佛大學商學院、斯坦福大學、倫敦商學院、麻省理工學院等著名院校的客座教授。作為商品定價、企業管理方面的專家，西蒙的著作頗豐，包括《價格管理：理論、戰略與實務》、《信譽與市場戰略》、《新產品的價格策略》、《思維管理：目光遠大的公司與價格管理》。1996年，哈佛商學院出版社推出了西蒙的《隱形冠軍》一書，從企業戰略、客戶關系、領導人與員工特質、創新精神等角度對“隱形冠軍”式企業的管理特征進行了剖析和梳理。此書隨后被譯為包括中文版在內的20多種文字的版本，西蒙也因此被譽為“隱形冠軍之父”。
10月22-23日，西蒙教授和夫人應邀來
杭州之江有機硅化工有限公司進行訪問，和之江公司董事長兼總經理
何永富先生就公司管理和未來發展進行了交流。
何永富：很高興能與西蒙教授再次對話。之江公司經過15年的發展，能夠有今天的發展，應該說和隱形冠軍理論的指導密不可分的。明年是之江公司成立15周年，我們在撰寫一本之江15年經營歷史回顧的書籍，正好借這次機會，向西蒙教授請教一些問題。
西蒙：真是個好主意。隱形冠軍原理我是從德國、瑞士、比利時等國家成功的實踐中總結出來的，這些企業它們有無可動搖的行業地位，有穩定的員工隊伍，還有高度的創新精神，還有豐厚的利潤回報，最重要的，隱形冠軍奮斗的目標是要成為全球他們所針對領域的領袖，他們孜孜不倦地追逐著這個夢想。
這些年來，很多新成立的公司，按照隱形冠軍的理論，專注于利基市場，成為獲得了很大的成功，甚至成為市場的領導者。我自己這些年來也在實踐著這個理論，目前我的西蒙－庫徹戰略與市場咨詢公司專注于企業營銷和戰略咨詢，目前是全球在商品定價領域的領導者。所以從這個角度來說，我們都是隱形冠軍理論的受益者。
剛才在從上海到杭州的路上，看了之江公司的宣傳冊，包括上次在德國與何先生的會談，在與之江的多次接觸中，我強烈感受到之江公司成為行業領先者的雄心壯志，希望成為世界一流公司的愿景，而且之江公司已經開始了全球化的進程，就像你剛才說的，之江公司除了和瓦克、陶氏化學等國際一流開展技術合作以外，已經把視角轉向全球，開始開拓國際市場。之江公司確實和我接觸到隱形冠軍公司有諸多共同的特點，都有一顆燃燒的心，想在自己的專業領域成為全世界最優秀的一員，在技術和服務方面要做到最出色，這很好，我覺得之江的發展目標很現實，重要的是要放遠眼光，實現長期收益的增長，而不是僅僅局限在短期利益上，要實現長期的增長就要不斷投入資源，而且要耐心等待才會有豐收。
何永富：大多數中國公司的創始人都有很雄偉的目標，尤其是在規模方面。你們認為隱形冠軍公司的目標跟一般企業家“做大做強”的目標有什么差別嗎？
西蒙：根據我的觀察，確實有很多的中國企業家很有雄心的，都在追求增長，但請注意，有贏利的目標才是真正的目標，對企業而言，在收入增長的同時，必須保持它的邊界效益，要保持足夠的利潤率。真正的增長，不僅僅是營業額或是員工數量的增長，企業應該真正注重產品質量的提高、技術服務的改善，人員素質的提高。
并不是所有的企業都應該去爭奪大市場的，是否進入一個市場是需要選擇的。讓我舉一個例子，Delo（德羅）是德國專業生產
粘合劑的公司，它擁有智能卡世界市場80%的份額，它的經營規模在5000萬歐元左右。她的總裁Herold 女士說，Delo公司選擇新市場的主要取決于該市場的潛在容量，如果市場規模超過2億歐元，就不會選擇進入，因為像漢高、3M公司肯定會進入這個市場把我們排
擠出來，如果該市場的規模在1000萬到2000萬歐元的規模，Delo公司就會選擇進入，他們和客戶保持密切的接觸，隨時了解顧客的需求，占據60-70%的市場份額。在德國的巴伐利亞州，有很多公司都專注于一些專業市場，制造專業
設備并提供專業化的國際服務，就像你們的設備供應商施沃德公司。
隱形冠軍公司的目標，就是要成為全球某一個細分市場的行業領導者，占據最高的市場份額，而且要在技術和服務方面是最出色的，稱為全球性的技術和營銷領袖。
何永富：中國是一個新興的經濟大國，幾乎每一個新的領域都存在著獲取利潤的機會，所以喜歡搞多元化的公司比較多，也確實有一些比較成功的多元化投資的公司。你們怎么看這個問題？之江所在的建筑用膠市場其實也是一個規模相當小的利基市場（niche market）,之江應該走多元化道路嗎？
西蒙：這是個非常重要的問題。據我們的觀察，在像印度、土耳其等新興的經濟體中，有很多搞多元化獲得成功的案例，因為確實有這樣的市場機會。但你相信他們能夠在一個長期的時間內一直獲得成功嗎？
就像海爾集團，它是做冰箱起家的，但在像在計算機、手機，以及在電子和電氣領域，你們相信像海爾能夠在手機領域也能做到像諾基亞、三星一樣優秀嗎？事實上，在過去二十多年里，很多世界知名的大公司都在減少多元化的程度。像梅賽德斯-奔馳公司20多年以前也曾經多元化，有飛機、鐵路、海運、汽車、卡車等，但現在只保留了自己最核心的部分，只做轎車和卡車，當然還保留對空客的一部分投資。
雖然現在的中國也有很多的發展機會，我仍然支持你繼續立足于你的核心業務。我剛剛看到2010年中國富豪
排行榜，我注意到前十名中有六位涉足房地產領域，但任何多元化的途徑都可能削弱核心業務。事實上，之江公司目前所在的核心領域在國內外市場目前海都有巨大的發展空間。
這里我再想補充一下前面說到的進入新市場的選擇性問題。通常企業進行新市場要有核心競爭力。核心競爭力既包括技術，也包括對客戶的了解。首先是具備相關的技術背景。比如你們是做
粘膠劑的，擁有粘膠劑的技術背景和產品研發的實力，那么與粘膠劑技術背景相一致的領域你們是可以進入的；其次是對該領域顧客的深入了解，如果你們非常貼近顧客，了解顧客的需求，有能力幫助顧客解決新問題的，這樣的市場你么也是可以進入的。
何永富：有的人認為國際化或者全球化只是一個流行的概念，對很多中國公司來講國際化還很遙遠，把國內市場做好就已經是一個很成功的企業了，對此您怎么看？
西蒙：作為那些希望成為行業領袖的企業就必須全球化，這基于三個方面的理由。
首先，隱形冠軍通常是非常專注的，專注使市場小型化，過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，為把市場做大，全球化是必然的路徑。像在德國，全球化并不僅僅是公司的戰略，而是德國的國家戰略。因此，要成為一家專家型的公司，就必須是一家全球化的公司，要向全球擴張，實行全球化的經營。
第二個理由，在市場國際化趨勢日益明顯的今天，不能再以國界來劃分市場了。在過去的20年，世界旅游業增長了6倍，國際出口額增長了8倍，外資投資增長了4倍，每天的貨幣兌換額增長了9倍，這是個日益國際化的社會，你無法把市場局限在國內，建筑以如此，汽車工業更是如此，你必須從全球化的角度來規劃你的市場區域。
第三個理由，要成為國際一流公司，必然要直面國際市場。從之江的角度而言，你想成為行業第一，不可能不參與國際競爭，即使你目前是中國國內市場的第一，如果你不做國際化，其他國家的企業也總有一天會進入你的市場和你爭奪你的市場。
一個國家如果能夠放眼全球，必然會是全球化的受益者，如果一個國家閉關鎖國，它就會遭受全球化的懲罰。
何永富：關于創新：很多企業家和官員都認為中國不應該去搞原創性的創新，因為我們是工業化的后來者，所以應該把主業放在產業鏈上的生產制造和銷售的環節。對此西蒙教授有什么看法，對之江的未來有什么建議？
西蒙：公司在剛開始做的時候，是可以模仿的，但現在之江已經成長為具有國際影響力的公司，應該向創新型公司發展。當然這個創新不是一個突然的過程，而是一個漸進的過程。從長期而言，必須要有創新，因為如果你想成為有世界影響力的公司，不僅僅靠低廉的價格，而且要靠卓越的品質和服務來贏得市場。如果你的產品都是模仿的話，最終只能導致產品降價。公司的競爭不會永遠不會停留在成本層面，而且你不會永遠具有成本優勢。像印度目前的用工成本僅為中國的一半，而且之江公司目前處于中國用工成本比較高的區域。因此，無論從滿足公司客戶需求的角度，還是從公司運作成本的需要，都需要創新。
創新不僅僅是技術方面的，對隱形冠軍企業而言，也可以是在工藝上的，更多的創新可以在市場和服務方面進行。像德國伍爾特（Wurth）公司是裝配工具及
緊固件領域的全球領導者，它有個小發明——建筑業中用到大量的緊固件，像螺絲和螺絲刀，但要找到尺寸匹配的很麻煩，他們的創新就是用同樣顏色的小標簽標明同樣尺寸的緊固件，其實這個發明完全不是什么高科技的東西，但是對顧客確實很有價值的東西，就像你前面提到的德國的設備制造商要比美國的、
意大利的設備制造商的技術服務更加出色，更加貼近顧客，對顧客擁有更強的吸引力，并針對顧客的需求持續不斷地進行改進的。
我認為之江公司在未來的發展中，依然要專注于自己所擅長的專業領域和專業市場，通過產品創新和服務創新，加大國際化全球化的力度，成為全球市場有影響力的企業。
會議現場
